Graftak collega’s, braakbazen, treurbedrijven, kleffe bazen, machomannen, beunhazen ofwel veranderaars. Dit zijn de werkelijke ‘demotivatoren’, zoals dat in vakjargon heet, die elke lust tot presteren maandagmorgen al in de kiem gesmoord hebben. En dan het onwerkelijke vocabulaire dat deze organisatielieden weten te produceren: t-factors, billability, added value, die ze dan ook nog eens in duizelingwekkende spreadsheat weten te verwerken. Kunst, dat is het! Maar je gaat pas echt naar vrijdagmiddag verlangen wanneer ‘de manager’ op maandagmiddag even op de zeepkist klimt: ‘We gaan ervoor!’ ‘Alle neuzen dezelfde richting op!’ Vermeende peptalk die slechts de leegte in het hoofd van de spreker verraadt. Over de demotiverende werking van motivatie, of wat daar voor door moet gaan.
Volgens Joep Schrijvers hebben we hier te maken met hybride knutselaars die, getooid met een heuse MBA, slechts één ding voor ogen hebben: het getalletje onder de streep dat de winst voor ‘de kumpanie’ weergeeft. Wie heeft zin in maandag als dat de dag is dat hij wordt gereduceerd tot een spreadsheetcel?
Joep Schrijvers schreef er een boek over onder de passende titel Het maandagmorgengevoel. Een boek over volksziekte nummer 1: de fysieke afkeer om weer aan het werk te gaan. En het is een ongeneeslijke kwaal. Een algemeen gevoel van onbehagen op het werk of zelfs ernstig fysiek ongemak is de onlosmakelijke bijrijder van onze zelf gekozen professionaliteit. Een professionaliteit die zich kenmerkt door illusies van nuttigheid, maakbaarheid en voorspelbaarheid. Illusies die tijdens het werk misschien nog enige functie hebben, maar die op de achtergrond 24 per dag onze natuurlijke driften, niet minder dan ons levenselixer, in de weg staan. Alsof je een longontsteking wilt genezen door naakt in weer en wind te gaan staan dansen.
Een organisatie van collega’s
De oorzaak van het dagelijks ondraaglijk lijden ligt bij wat Schrijvers noemt graftak collega’s, braakbazen, en treurbedrijven. Afgaande op deze niets aan de verbeelding overlatende typering, mag het nog een wonder heten dat wij ons niet allemaal maandagochtend ziek melden. Hoewel, zo merkt Schrijvers fijntjes op, menig PZ-afdeling draait die ochtend overuren. Maar dat terzijde. De graftak collega’s. Schrijvers signaleert acht archetypen die we alle de toets der herkenbaarheid laten doorstaan.
Te beginnen met het heilig boontje. Dit zijn de mensen die echt geloven in Het Bedrijf. Dat de verankerde corporate values equivalent zijn aan dan de Tien Geboden. Doordat ze als het ware één worden met die waarden, ontbreekt het ze aan enig relativeringsvermogen. Of erger: ze hebben de duistere kant van elke organisatie verdrongen. Die is er simpelweg niet. En wie daaraan twijfelt, wordt verwijderd. Je doet mee of je dondert op. Het probleem is echter dat corporate values van die gratuite waarden zijn: openheid, integriteit, of teamgerichtheid. Zo vaag dat elke waarde zijn eigen set aan values behoeft. Zijn eigen Tien Geboden zogezegd.
Dan is er het jaloerse kreng. Eén van de ergste. Het type dat je verwelkomt met de warme woorden: ‘En, wat kom jij hier doen? Heb jij nog iets toe te voegen?’ De jaloersen onder ons misgunnen je alles, en verwijten je bovendien elk succesje. Je beschikte over meer middelen, je mocht je eigen mensen uitzoeken, of iemand vanuit de top heeft zijn hand boven je hoofd gehouden. Kortom, zo veel afgunst dat alleen braken verlichting kan bieden.
Volgt de streber. Deze collega knikt als de baas knikt, loopt als de baas loopt, praat als de baas praat, en droomt daarbij van een parkeerplaats die door middel van zijn kenteken is gereserveerd. Bij voorkeur naast die van de baas. En dat gaat lukken, goedschiks of kwaadschiks, dus een paranoïde houding tegenover deze types is zeer gezond.
Dan de kantjesloper. Altijd in de weer maar voert werkelijk geen fluit uit. Meesterveinzers zijn het! Het verschuift papieren, verplaatst dossiers, of tikt zich een ongeluk. En in de spaarzame rustmomenten klaagt het. Slechte rug, slechte vrouw, slechte gezondheid. Het zicht op dit soort lieden ontneemt je alle lust, als je die al had, hoewel Schrijvers daar sardonisch aan toevoegt dat de kantjesloper ook wel eens ons grote voorbeeld kan zijn.
De machoman. Pronkend en paraderend glijdt hij over de kantoorvloer. De zegevierende held. Alles gaat hem goed af. Maar ja, wat moet je met zo iemand, zeker als zijn blik te lang in je decolleté blijft hangen, of de zoveelste dubbelzinnige opmerking de tafel overgaat.
Sinds kort is er de trendsnuiver.Niet creatief, ook niet bijster origineel, het zijn schijnwezens. In hun vrije tijd nemen ze gretig de laatste vakbladen door, om de dag erop de laatste buzzwords over je heen te strooien. Leren leren, vernieuwen, innovatie, en dat telkens in een andere setting. ‘Phanta rei, alles stroomt en verandert.’ ‘Deze tijd kenmerkt zich door verandering en vernieuwing, we moeten dus leren leren.’ Maar zodra de bovenbazen andere slogans gaan bezigen, verandert hun repertoire. ‘Economische krimp. Consolideren, vasthouden, back to the core.’ Niet serieus nemen dus.
Al langer loopt het levende fossiel rond. Elk idee krijgt steevast het volgende antwoord: ‘Hebben we tien jaar geleden al eens geprobeerd.’ Gevolgd door een alleszeggend zwijgen. De subtielere fossielen uiten zich wat genuanceerder: ‘Ik weet niet of dit wel bij ons bedrijf past.’ Naarmate ze meer macht krijgen, en dat krijgen ze, vandaar de benaming fossiel, weten ze met dit soort oneliners elk lust iets te doen bij voorbaat te ontnemen. Je hebt hier te maken met vleesgeworden conservatisme.
Ten slotte is er de grensbewaker. Iemand die op de lagere school naast je zat en op de tafel een denkbeeldige lijn trok, gevolgd door de opmerking: ‘Dit is mijn kant, dat de jouwe.’ Ze hameren op bevoegdheden, taken en anderszins. Kom nooit op hun terrein, of gooi het verkeerde dossier in hun bakje. Doe ook nooit iets voor hen, bijvoorbeeld als ze met vakantie zijn. Hun werk overnemen staat gelijk aan een oorlogsverklaring.
Maandagmorgengezichten
Naast deze typische collega’s heb je even typische maandagmorgengezichten. Je herkent ze niet zomaar, je moet weten waar je op moet letten. Want het is weliswaar een kwaal maar dan één van strikt psychische aard. Je moet dus weten waar je op moet letten. Maar door goed te observeren, vallen al snel kenmerkende gedragingen op, die vervolgens kunnen dienen om een de meest voorkomende categorieën te bepalen.Allereerst het drankhoofd. Slonzig van uiterlijk, nonchalant van innerlijk. Joviaal, en geveinsd zeker van zichzelf Hij groet collega’s alsof hij zijn stamkroeg binnenstapt. Het lijkt alsof hij niet meer alert is op de gevaren die elke organisatie herbergt, alsof hij al zijn angsten heeft verdoofd. Zo roekeloos als alleen een ziek iemand kan zijn.Dan het ijskonijn. Komt binnen, en stapt zonder iets te zeggen op haar plek af. Gaat meteen al grommend en grauwend aan het werk. Staat even op om koffie te halen, maar spreekt niemand aan. Niemand spreekt haar ook aan trouwens. Ze heeft een muur om haar eigen kleine territorium opgetrokken. Dat moet de organisatie buiten de deur houden.De ADHD’er. Kwiek, en nog eens kwiek. Het werk zit er al op voor de week begonnen is. Het zijn de types die je voor je je jas hebt uitgedaan, al lastigvallen met allerlei zaken waarvan je niet eens wilt weten dat ze moeten gebeuren. Vergaderingen, belangrijke post, enzovoort. Of ze bellen je ’s avonds even op, om de volgende dag door te nemen. Verlamd door het maandagmorgengevoel vluchten. Naar voren inderdaad.De mooi-weerspeler. Altijd gezellig, altijd geïnteresseerd. Lachen, babbelen. Een soort huiskoninging. Maar je kunt er niet aan ontsnappen. Het is de gemaaktheid ten top. De gastvrouw tijdens een familiebijeenkomst. Je wilt zeggen ‘rot toch op’, maar zo veel aardigheid maakt dat je dat slechts denkt. Ze zijn niet zichzelf, als ze alleen zijn, trekken ze een kleed aan dat is afgezet met grauwheid en neerslachtigheid.De ziekmelder. De pragmaten. Als het bewust zou zijn. Hun weerzin is zo groot dat al het ziekleed zich in hun persoon samenbalt: griep, de rug, misselijk. Vaak trouwens ook: 28 graden en een strak blauwe lucht, of een voetbalwedstrijd. Allemaal uitingen van oprechte walging.
Braakbazen
Al deze zeer gewaardeerde collega’s worden op hun beurt weer geleid of aangestuurd door een hele collectie braakbazen. Schrijvers onderscheidt zes archetypen.
De eerste is de moneymaker. Je hebt chefs, en je hebt managers. De moneymaker is het prototype manager. Hij geeft geen leiding maar managet. En wel de key business processes op de output, waarbij de key indicators van de performance cockpit leading zijn, opdat Het Bedrijf een key player in een global economy blijft. Het zijn, zo zegt Schrijvers, de treurige kinderen van een economie waar het alleen nog maar om geld gaat. Producten, innovaties, mensen, elke verhouding is voor hen instrumenteel. Ze ontnemen niet alleen je lust, maar ook nog eens je vakmanschap. Je eigenwaarde dus.
Dan de kleffe chef. Dit zijn de bazen die zijn omgepraat door professoren in de Voorspoedkunde, en zich opeens gaan interesseren in het wel en wee van het personeel. Ze zijn niet alleen opeens een dienende leider, maar bemoeien zich ook nog eens met je Ziel en je Wezen. Maagkrampen krijg je ervan.
Even erg is de goeroegroupie. Zo onzeker dat ze zekerheidscursussen zijn gaan volgen. Bij managementreisleiders vermomd als heuse goeroes. Dus het ene jaar roepen deze bazen in navolging van hun meester: ‘Cultuur. We gaan iets aan de cultuur doen.’ En het andere jaar is het: ‘Competentiemanagement. Iedereen gaat de assesment in.’ Tegenwoordig is blijkbaar integrity and compliance de mantra van de goeroes, hoewel normen en waarden ook al valt waar te nemen. Deze groupies terroriseren organisaties met hun nieuwe methoden, nieuwe technieken, nieuwe dit, nieuwe dat. Negeren dus, maar hoe doe je dat?
De bullebak. Ze tieren, brullen, commanderen en schofferen. En vinden dat ze altijd gelijk hebben. Gaat het fout, dan is dat natuurlijk de schuld van een ander. Ze ontnemen je elk eergevoel met hun respectloze gedrag.
Hier tegenover staat de stoelverdediger. Volstrekt incompetent, maar niettemin nog altijd op hun post. Het is de man die altijd op het juiste moment op de juiste plek is, namelijk waar beslissingen worden genomen, en dan zijn eigen etalage goed verlicht. Je weet nooit wat ze doen, maar zeker is dat je er absoluut niets aan hebt.
Tot slot de kruipers. Lijkt een paradox, een baas die kruipt, maar toch bestaan ze. Het is een baas die je nooit ziet. Opeens staat hij naast je, en fluistert iets in je oor. Soms een opdracht, vaker een waarschuwing. ‘Er zijn bewegingen in het bedrijf, pas een beetje op.’ De bedoeling is een permanente dreiging te creëren. Bungelmanagement noemt Schrijvers dat. Het probleem is dat je deze bazen snel niet serieus neemt, en dat is een vergissing. Hij weet wat hij wil en voert dat uit. Als een kille sluipmoordenaar.
Treurbedrijven
De arena waar deze graftakken en braakbazen opereren, is het bedrijf, de organisatie. ‘De Kumpanie’. Het treurbedrijf in de woorden van Schrijvers. Hij onderscheidt vier archetypen.
Het eerste treurbedrijf is de zogenaamde community. Het bedrijf dat zich één grote familie waant. En wat voor een. Begeleid door hordes consultants moet je keer op keer meedoen aan zingevingsessies en andere social meetings. De resterende tijd gaat op aan open feedback of teambuilding. In dit type organisatie is gewoon je werk doen niet goed genoeg. Je moet bovenal mens zijn, maar wel een mens zoals de community dat heeft gedefinieerd. Anders krijg je straf.
Een andere arena is die van de permanente reorganisatie. Dat je telkens via assesments weer moet solliciteren naar je eigen baan, is nog tot daar aan toe. Het zijn de nieuwe onzinnige richtlijnen die je gek maken. Vanaf heden alleen nog formulier 654 versie 6c voor declaraties. En het nieuwe jargon dat elke reorganisatie met zich meebrengt: competentiemanagement, downsizing, enzovoort. In feite is dit de voederbak voor adviseurs die elk mislukt veranderproces aangrijpen voorweer een nieuwe aanpak: meer gefaseerd, doelgericht, focus op betrokkenheid. En daar gaan we weer. Verandermoe word je ervan.
Weer anders is de bureaucratie. Regels, procedures en routines bepalen de gang van zaken. Elk radertje heeft nut & noodzaak, en mag alleen doen wat het uitvoerig omschreven mag doen. Het is een arena waar je van al je menselijkheid wordt ontdaan.
Tot slot de intensieve menshouderij. De arena waar de moneymaker doorgaans de scepter zwaait. Klanten tellen niet, een maatschappelijke omgeving, het zal wel, en medewerkers zijn resources die je leeg zuigt, en wegwerpt. Het enige dat telt, is resultaat. In de woorden van Schrijvers: ‘Het zijn melkstations die onze tepels vol creativiteit en menselijkheid verbinden met hun organisatorische kolven.’
Alternatieve geneeswijzen
Waar pijn is, zijn doktoren. Voor deze maandagochtendpijn zijn er talrijke managementdenkers die met even talrijke potsierlijke therapieën komen. Schrijvers categoriseert er vier.
De eerste therapie is de methode ‘Doen’. Dat je ziek bent, ligt aan jezelf. Je neemt de zaken niet in eigen hand. Dus maak een stappenplan, stel doelen, meet de voortgang, enzovoort. Onzin! De wereld en ook organisaties zijn niet maakbaar. Alles hangt van toevalligheden aan elkaar, en daarbij is de mens ook nog eens een lopend vat aan stemmingen. Eigenlijk zijn al de Doen-achtige methoden manieren om het onvoorspelbare uit te sluiten, in te dammen, te beperken, of naar je hand te zetten. Uitgesloten! Oefening één: probeer maar eens in de auto op weg naar Zuid-Frankrijk je kinderen te laten doen wat jij wilt, namelijk even stil zijn, en dan heb je ongeveer een indruk van de taak die je te wachten staat!
Een andere beproefde methode is om het bedrijf te transformeren tot een humanisme. Om zodoende de menselijke maat weer terug te brengen. Hoe? Door warme schouderklopjes, intensieve cultuursessies, of zelfs diep ingrijpende persoonlijkheidsprogramma’s, van het kaliber sensitivity training. Laten we wel wezen, zegt Schrijvers, het gaat hier om werk. Wie zit te wachten op een loodgieter die snikkend de kraan komt repareren! Maar bovenal verandert humanisme organisaties niet. Deze blijven primair bedoeld en ingericht om resultaat te halen.
Dan is er de spiritualiteit. Bedacht door mensen die plots een aanval van zingeving hebben gekregen, en iedereen daar deelgenoot van willen maken. Zij gaan Bezieling in de organisatie brengen. Hoe dat gaat, blijft een raadsel, maar zeker is dat loslaten en belangrijk component is. Potsierlijk en gevaarlijk, zo bestempelt Schrijvers deze verlossingsmethode. Vooral omdat het mensen aanspoort de ‘condition humaine’ te verlaten, en een andere werkelijkheid te betreden. Welke is onduidelijk, misschien wel die van kolonel Kurtz in de film Apocalypse Now: doelloosheid, leegte, wrede lust, en vernietiging. The horror, the horror.
Tot slot is er een hang naar de terugkeer van de bureaucratie, aangezwengeld door het boek Het kantoor is geen pretpark van Judith Mair. Hoewel Schrijvers deze therapie bepaald niet omarmt, klinkt er toch enige twijfel door. De strikte scheiding tussen privé en werk is zonder meer goed, al was het maar omdat hiermee het onbehagen in tijd wordt beperkt. Alleen gelooft Schrijvers niet dat werk en privé te scheiden zijn. Dus hoe terecht de analyse ook is van deze bureaucratische doktoren, het blijft een doodlopende weg. Zegt Schrijvers.
Najagen van illusies
Graftak collega’s, braakbazen, treurbedrijven, in combinatie met het najagen van illusies als nuttigheid, maakbaarheid en voorspelbaarheid leiden tot een ongeneeslijke ziekte die Schrijvers bestempeld als het ‘maandagmorgengevoel’: een gevoel dat de lust tot presteren om vijf over negen al heeft weggenomen. Dat komt, zo concludeert Schrijvers, omdat werk en de werkomgeving een permanente aanslag vormen op onze oerdriften. Te weten: bemachtigingsdrift, bindingsdrift, verdedigingsdrift, en veranderingsdrift.
De drift om dingen te bemachtigen, voedsel, drinken, hulpbronnen, helpt ons overleven. Hetzelfde geldt voor de drift tot binding: samen sta je sterker. De drift tot verdediging heeft dezelfde functie: we schermen automatisch ons territorium af. En de drift tot verandering leert ons leren, maakt nieuwsgierig en leidt tot ontdekkingen.
Late we deze oerdriften eens loslaten op de organisatiepraktijk. Mensen willen wat moois maken, iets nuttigs afleveren, spannen zich enorm in, maar constateren dat hun werk nergens toe dient. Weken werk verdwijnt in een bureaulade. Dit druist in tegen de bemachtingsdrift, met onbehagen als gevolg. Of beschouw in dit verband de inrichting van bedrijven: onderdelen die als los zand aan elkaar hangen, lege gangen met de ene na de andere gesloten deur. Hoe kan een mens zich gaan binden. En dan hebben we het maar even niet over de situatie in bedrijven na een periode van sanering of herstructurering.
En het zijn de graftak collega’s en braakbazen die permanent een aanslag doen op de verdedigingsdrift van mensen. Zo veel dat ze er moe en moedeloos van worden, en de strijd dus maar staken, en daarmee tegen zichzelf ingaan. Hetzelfde geldt voor het beroep op de veranderingsdrift: mensen willen best veranderen, maar niet elke dag. Er zijn grenzen.
Dus de enige remedie is berusting. Vandaar dat Schrijvers zijn boek de ondertitel ‘Een troostboek voor werkenden’ heeft meegegeven. En een aantal tips om de vele maandagen door te komen.De eerste tip luidt: voel je niet schuldig. Je kunt er niets aan doen dat je je ziek voelt. Volg de stoïcijnse traditie: emoties die niets opleveren, zijn het niet waard te hebben.De tweede tip is wat pragmatischer. Plak een sticker op je pc met de volgende tekst: het is erg, maar het kan nog erger, dus eigenlijk valt het reuze mee! En, tip drie, zorg voor afleiding: geef de plantjes water, of surf naar websites die je thuis niet kan bezoeken. Tip vier: leer de kunst van het lummelen en lanterfanten. Dat is uitdrukkelijk niet niets doen, maar op zijn tijd je tijd nemen om te dagdromen.
Tip vijf is misschien wel de beste tip: afstand nemen en terugtrekken. Wanneer mogelijk niet aanwezig zijn en vooral niet werken. Maar helaas is dat slechts weggelegd voor een zeer selecte groep, en dus geen serieuze optie.
‘Het maandagmorgengevoel’ is bedoeld als troostboek, en is dat ook. Zeker door de prachtige illustraties van Peter van Straaten die zijn weg wel zullen vinden naar menig eenzaam kantoortje. Neem de alleszeggende tekening van een droefgeestige directeur, in slobberpak en koffertje nonchalant in de hand geklemd, die de vergaderzaal binnenkomt, voor de zoveelste managementmeeting en zijn staf het volgende commentaar ontlokt: ‘Ah! Daar is De Bruyn. Die gaat ons bezielen.’
(Deze bewerkte column is eerder verschenen in need2know.)
