De toekomst voorspellen, is een hachelijke zaak. Maar toch zijn er mensen die zich de titel ‘futuroloog’ hebben aangemeten, de toekomstige omgeving als het ware ‘zien’, en daarop afgestemde bedrijfshoroscopen produceren. En net als bij een gewone horoscoop, die altijd liefde en voorspoed in het vat heeft, komt de voorspelling zelden of nooit uit. Futurologen hebben iets van de weerman. Ze blijken goed in staat om het weer van vandaag te duiden. Maar ondanks een batterij aan geavanceerde apparatuur is het altijd nog maar de vraag wat voor weer het morgen wordt. Ze presteren eigenlijk niet beter dan een willekeurige boer die ’s avonds naar de lucht kijkt, en concludeert dat het morgen gaat regenen. En overmorgen? Dat zien we morgen wel weer. De toekomst laat zich niet voorspellen. Een paar klassieke missers op een rijtje. “Nog in geen duizend jaar zal de mens vliegen”, zo verklaarde Wilbur Wright in 1901. Charlie Chaplin wist in 1916 dat de bioscoop niet meer dan een gril zou zijn. “Mensen willen vlees en bloed, op het toneel.” Ook televisie zou geen lang leven beschoren zijn. Darrryl Zanuck, hoofd van 20th Century Fox voorspelde in 1946 dat “mensen er snel moe van worden elke avond naar een houten kast te kijken”. En Thomas Watson, directeur IBM, wist in 1948 zeker dat er “wereldwijd een markt is voor ongeveer vijf computers”.Een met Brits gevoel voor understatement verwoorde misser is afkomstig van een medewerker van het Amerikaanse ministerie van Buitenlandse Zaken: “Jaar in jaar uit kreeg ik bezorgde en angstige mensen bij me met de meest verschrikkelijke voorspellingen over op handen zijnde oorlogen. Ik zei telkens dat zich geen oorlog zou voordoen. Ik heb me maar twee keer vergist.”
Dit zijn klassieke voorbeelden, maar recent nog werden de wildste voorspellingen gedaan. Over internet en ICT bijvoorbeeld die hebben geleid tot enorme investeringen die vervolgens als de Spaanse waterreserves verdampten. Voorspellingen die over twintig jaar worden opgevoerd als klassieke missers. Niettemin is het kijken naar de toekomst van groot belang, zolang daar geen stellige uitspraken over worden gedaan. Serieuze koffiedikkijkers signaleren trends, en proberen die voorzichtig door te trekken. Met andere woorden: wat speelt er nu, en wat zou dat voor gevolgen kunnen hebben. Voor de hand liggende trends zijn vergrijzing, bevolkingsafname, immigratie, of opdrogen van natuurlijke hulpbronnen. Ook voor bedrijven zijn er vele algemene trends te signaleren die de bedrijfsvoering op termijn gaan raken. We zullen er een aantal noemen. Het gaat om ontwikkelingen die geleidelijk insluipen, zonder zich iets aan te trekken van korte termijn denken.
De omslag van concurreren op product/markt-combinaties naar concurreren op standaarden. De recente aankondiging van Philips dat het Microsoft-software gaat toepassen in zijn consumentenelektronica geeft aan dat dit een trend is waar rekening mee moet worden gehouden. Ook zichtbaar is een omslag van ‘competing in markets’ naar ‘competing for markets’, een trend die wijst op richting de opkomst van oligopolistische markten. En, op dit moment heel actueel, de zichtbare contouren van de volgende trend: de verschuiving van de economische van producenten naar consumenten, met retailers als een soort stem van die toenemende consumentenmacht.Andere trends: de regionalisering van de economie, dus de concentratie van economische groei in bepaalde regio’s ten koste van andere. Deze trend zou kunnen leiden nieuwe vormen van protectionisme. Een verschuiving van klassieke strategieën, op basis van de ideeën van Porter en Ansoff, richting strategieën waarin juristen of economen de macht gaan bepalen. De opkomst van de modulaire organisatie die beter is toegerust om de voordelen van de mondialisering te benutten. En tot slot: de verschuiving van waardecreatie van onderneming naar eindgebruiker, omdat daar de systeemintegratie plaatsvindt.
In 2002 verscheen het boek The Rise of the Creative Class van Richard Florida. Een boek dat een belangrijke trend beschrijft. Namelijk de opkomst van een klasse mensen die de maatschappij naar zijn hand weet te zetten. Mensen die op uiterst creatieve wijze kennis gebruiken nieuwe vormen te creëren. Nieuwe samenlevingsvormen, maar ook nieuwe werkvormen. Ondernemingen zullen er rekening mee moeten houden dat de huidige organisatievormen van onderaf worden uitgehold. Creativiteit staat gelijk aan individualiteit en openheid, aan gelijkheid en verantwoordelijkheid. Dus nog los van het feit dat de werkomgeving recht moet doen aan deze kernwaarden, kortom een werkomgeving die de werknemer op de eerste plaats stelt, is het begrip ‘loyaliteit’ verdwenen. Elke baan is slecht een trede op de eigen lange carrièreladder. Men werkt niet meer voor een bedrijf, maar voor zichzelf. Bedrijven kunnen als het ware vele ‘BV-iks’ inhuren. Waar bedrijven tot voor kort dreigden dat ‘a lifetime job’ niet langer reëel is, vaak gevolgd door ontslagrondes om de daad bij het woord te voegen, zal het nieuwe mantra luiden dat ‘a lifetime employee’ een utopie is.Negeren of ontkennen heeft geen zin, zo is de boodschap van Florida. Sterker nog: het zou best kunnen zijn dat deze trend de kenniseconomie zoals die nu zo wordt gepropageerd en ontwikkeld, tot het verleden gaat doen behoren. De huidige kenniseconomie gaat uit van het bezitten van kennis, niet wat je ermee doet. Tamelijk passief dus. Volgens Florida zal het straks gaan om het actief benutten van kennis. Het gaat niet meer om kennis als zodanig, maar om wat je ermee doet. Het maken van nieuwe producten of diensten. Creativiteit zal een concurrentiefactor van betekenis worden, misschien wel een doorslaggevende. Dus in die zin is de aanwezigheid van een grote groep mensen die creativiteit hoog in het vaandel heeft, een zegen. Maar vanuit organisatorisch aspect is er, zoals gezegd, wel een keerzijde.
De belangrijkste trend die hoogleraar en adviseur Hans Strikwerda in zijn boek Growth, Governance and Organisation signaleert, is de verschuiving van marktmacht. Ook al niet onbelangrijk voor de gemiddelde onderneming. Strikwerda onderscheidt een aantal typen machtsposities die vroeger op zich voldoende waren voor een stevige positie, maar die nu in samenspel nodig zijn om het hoofd boven water te houden. Bijvoorbeeld de specifieke kennis en technologische kracht om iets bijna monopolistisch te produceren. Zoals indertijd IBM computers, of Philips tv-toestellen. Strikwerda noemt dit ‘capability power’. En dan is er de specifieke marktmacht, gebaseerd op patenten, licenties of concessies. Andere marktmachten die Strikwerda noemt zijn: concurrentiemacht, dat is het vermogen om de cashflow van een concurrent aan te tasten, afgeleide concurrentiemacht, dat is het vermogen om een concurrent of nieuwe toetreder het leven via allerlei rechtszaken het leven zuur te maken, overtuigende marktmacht, waarbij de kracht van het merk anderen bij voorbaat doet verbleken, positionele macht in een netwerk, dus de positie die je bezet in het directe contact met afnemers, de controle over infrastructuren, de controle over standaarden, en tot slot, invloed op regeringen en wetgevers.
Vroeger waren dit duidelijk afgebakende machtsposities die werden benut op specifieke markten. Maar door de mondialisering, liberalisering en toenemende transparantie is het bezetten van één machtspositie niet meer toereikend. KPN mag dan eigenaar zijn van de infrastructuur, maar dat maakt zijn positie niet langer onaantastbaar. Dat betekent, zo zegt Strikwerda, dat ondernemingsbesturen niet langer kunnen volstaan met het op orde brengen en controleren van de eigen onderneming. Ook de omgeving moet worden gecontroleerd. En dat op mondiaal niveau. KPN bijvoorbeeld mag dan de controle over de infrastructuur hebben, maar dat garandeert niet veel. Controle op standaarden, invloed op regeringen, of het bezetten van een sterke positie in het directe contact met afnemers, maakt haar marktpositie al een stuk zekerder. Om deze veranderingen van machtspositie te pareren, is nu al een trend waarneembaar richting modulaire organisatie. Een organisatie die optimaal is georganiseerd om bepaalde marktkansen optimaal te benutten. Je zou kunnen zeggen dat een organisatie zijn structuur laat bepalen door marktkansen. Het probleem is echter dat deze optimalisatie de concurrentie een optimale inkijk geeft: de aandacht die een bepaalde divisie geeft aan een bepaalde activiteit, geeft tegelijk aan dat daar dus blijkbaar iets te winnen valt. Of hij kan gericht een aanval plaatsen. Om de gevaren van deze onvermijdelijke transparantie in te dammen, is het zaak om de activiteitenportfolio goed te spreiden en te managen zoals een grootmeester zijn schaakstukken op het bord manoeuvreert. Dus links een pion offeren om rechts een aanval te lanceren. Of om ruimte te maken voor de stukken op de achterste lijn. Hoe dan ook, het gaat erom dat vooral het ondernemingsbestuur zijn taken wat breder gaat zien, en zijn kennis en invloed aanwendt om ook buiten de strikte organisatiegrenzen zijn expertise aan te wenden en in te zetten.
De toekomst heeft behalve de toekomst vooral iets verleidelijks. Wat als? En hoe zouden we daar dan op kunnen inspelen? Zulke vragen zijn even zinloos als de antwoorden erop. Het enige dat zeker is dat de jeugd de toekomst heeft. Maar het is eigen aan jeugd dat ze zich na een periode van heftig afzetten weer conformeren aan de geldende normen en waarden. En die normen en waarden, zowel maatschappelijk als bedrijfseconomisch, kun je lezen uit trends. De richting waarop dingen gaan, waar dingen op wijzen. Rock & roll kwam ook niet uit de lucht vallen, evenmin als het verzet van de generatie die deze muziekstroming omarmde en als volkslied gebruikte om het verzet tegen alles wat was en zo moest blijven, kracht bij te zetten. Trends signaleren kan iedereen, het is alleen zaak om er niet als een futuroloog uitspraken aan te verbinden. Trends lezen en interpreteren, dus suggesties aandragen voor een mogelijk nieuwe of aangepaste bedrijfsstrategie, is al een stuk moeilijker. En bovendien een bezigheid met heel veel verantwoordelijkheid. Vrijblijvendheid is hier dus uit den boze. Toch blijken de meeste boeken en artikelen over ‘de toekomst’ een hoog astrologiekarakter te hebben, en veel gevaarlijker, een hoog gehalte aan wishfull thinking. Neem WAP. U weet nog wel: wireless application protocol. Prachtige telefoontjes, met al even schitterende mogelijkheden. Dat zou het helemaal worden. Men zou niet zonder kunnen. Totdat bleek dat er helemaal niets kon. Geen content, en ook al geen toestellen. Vandaar de volksmond die WAP vertaalde naar ‘where are the phones’.
Trends zijn slechts trends, en geen concrete voorspellingen. De trends van vandaag zijn wellicht de markten van morgen. Of niet. Geloven we de weerman, die op basis van satellietbeelden nu met zekerheid voorspelt dat de zware depressie ons morgen net zal passeren, en morgen verklaart dat om een of andere reden diezelfde depressie ons net heeft geschampt. Maar dat morgen weer prima weer is. Of geloven we in ons eigen boerenverstand dat het morgen best kan regenen, maar gezien de tijd van het jaar, de zomer, trendmatig dus een warme periode, overmorgen weer droog is. Ongeacht de dreigende wolken op dit moment aan de horizon. En dat na de zomerse periode, even trendmatig, weer een andere periode aanbreekt.
