Door Pierre Pieterse – Een vorig blogje begon ik met een apocalyptische constatering. Over kwaliteit. Maar deze constatering geldt net zo goed voor leiderschap. ‘Hoe meer er over leiderschap wordt gesproken, hoe minder er sprake van is.’ Het politieke gekrakeel rondom de Europese schuldencrisis is een inmiddels bijna lachwekkend voorbeeld. Al maandenlang roept iedereen om het hardst dat ‘leiderschap vereist is’, gevolgd door een collectie slappe knieën die het begrip besluiteloosheid een wel heel slechte naam geeft. En het gezellig dorpse Nederlandse politieke leiderschap huppelt ook gestaag voort, jaar na jaar, zonder dat er eens een ferme daad wordt gesteld. Tenzij vooruitschuiven als ferm kan worden bestempeld. Zelfs het formuleren van een aansprekende visie behoort niet tot het repertoire van onze voormannen.
Maar ook in bedrijven en organisaties zie je steeds vaker een merkwaardig kringgesprek dat zo veel besluiteloosheid oproept dat sommigen er warempel een nieuwe vorm van daadkracht in zien. Vroeger zouden we nog zeggen ‘niet lullen maar poetsen’ maar tegenwoordig is ‘lullen het nieuwe poetsen’. De crux zit ‘m natuurlijk in het woordje ‘nieuw’. Iedereen associeert ‘nieuw’ automatisch met ‘beter’, en dat schakelt het kritisch vermogen even automatisch uit. Het nieuwe werken, nieuw leiderschap, nieuw organiseren, nieuw beleid, nieuwe politiek… Zelfs de nieuwe werknemer schijnt zich al aan de zijlijn warm te lopen.
‘Het nieuwe werken. Wat is er eigenlijk mis met het oude werken?’, zo vraagt Jos Verveen (auteur van het uiterst succesvolle Bullsh!t Management) zich af. Wat is er mis met afspraken nakomen, op tijd beginnen, de telefoon opnemen, doen waarvoor je wordt betaald. En hij heeft een punt, want al dat nieuwe werken blijkt in de praktijk vaak ouderwetse nalatigheid te maskeren. Iedereen is tegenwoordig (nieuwe media als aanjager van het nieuwe werken) altijd en overal zo bereikbaar dat je dus niemand meer kunt bereiken wanneer dat nodig is. Iedereen heeft nu sterrenstatus: zo dichtbij en toch zo veraf! En al dat nieuwe werken blijkt ook niet het antwoord op hardnekkige oude problemen, zelfs niet op problemen als gevolg van al dat nieuwe, de zogenaamde ‘nieuwe problemen’. Les één uit het Basisboek ondernemen is kennelijk overgeslagen: welk probleem willen we oplossen en hoe gaan we dat doen? In plaats daarvan is les één uit het Handboek advies opgeslagen: u heeft een probleem want wij hebben de oplossing.
Maar ouderwets wordt weer ‘nieuwerwets’. Het is goed zoeken maar tussen de stapels goedbedoelde adviezen om alles nog nieuwer te laten lijken, vind je steeds vaker antiquarisch lijkende boeken maar die dat niet zijn. Boeken die gaan over ondernemen. Over continuïteit. Over strategie. En hoe je die uitvoert. En dat zonder die obligate how-to lijstjes of verheven uitweidingen die je in een kerk mag verwachten. Kortom: over kantoren die geen speeltuin zijn maar heel simpel constructen om een vooropgezet doel te bereiken. Met andere woorden: boeken over organisaties, met alles wat daar bij hoort. Inclusief gezagsverhoudingen. Omdat wie het weet het mag zeggen. Net als een ouder tegen zijn kind: ‘Waarom? Omdat ik het zeg!’
(Dit hoofdredactioneel verscheen eerder in Managementboek Magazine, editie september.)
