Tussen droom en daad

Door Pierre Pieterse – Als zelfs McKinsey adviseert om te gaan sturen op ‘zachte factoren’ als waarden, cultuur of gedrag, dan mogen we toch wel spreken van een ware ‘landslide’, om maar even in Amerikaanse toonzetting te blijven. Of er valt gewoon niet meer te sturen op kille cijfertjes omdat daar in deze barre tijden geen eer aan valt te behalen. In dit geval voor opdrachtgever en opdrachtnemer tegelijk.

Dat klinkt misschien wat cynisch, maar toch. De ongekroonde ‘excel keizers’ die in hun spreadsheets ruimte inbouwen voor gedragsindicatoren, is op zijn minst opmerkelijk te noemen. En toch is dat de essentie van het boek Beyond performance van McKinsey-directeuren Scott Keller en Colin Price. Laatstgenoemde zegt in een interview met dit blad: ‘Managers moeten beseffen dat hun rol niet alleen betrekking heeft op het leveren van uitstekende prestaties maar ook op het bouwen van een exceptionele organisatie. Wie zich alleen richt op het behalen van de kwartaalcijfers zal uiteindelijk failliet gaan.’

Maar ook hier is de praktijk weer eens een stuk weerbarstiger. En de pen uiteraard geduldiger dan het papier. Net zoals harde cijfers zich uitstekend lenen voor rooskleurige vergezichten die bij nadere beschouwing slechts de voorbode vormen voor een asgrauwe realiteit. Recent onderzoek in de VS (door de Boston Research Group onder leiding van Dov Seidman, auteur van How) laat zien dat er nogal wat licht schijnt tussen theorie en praktijk, tussen gepropageerde waarden en de naleving ervan. Bijna elk groot bedrijf in de VS claimt minimaal te worden gedreven door waarden, door ‘values’ als ethiek of zorg voor. Waarden dus die maatschappelijk als gangbaar en zelfs als wenselijk worden beschouwd. Maar ook waarden die fungeren als interne en externe richtsnoer voor de medewerkers. Waarden met andere woorden die bepalend moeten zijn voor de algemene bedrijfscultuur zodat command & control kan plaatsmaken voor vertrouwen. En dat laatste is cruciaal want vertrouwen, ‘trust’, is de ultieme waarde binnen elke optimaal presterende organisatie.

Tot zover de theorie. Nu de praktijk. Dat veel boodschappen richting buitenwereld worden gezien als fraaie maar ook enigszins platte PR, moge duidelijk zijn. Uit het toch beperkte palet tastbare waarden zijn uiteindelijk slogans gecomponeerd die je op bijna ieder bedrijf kunt plakken. En dat leidt dan tot iets als: ‘Ondernemen met zin.’ ‘Opwekken van menselijke energie.’ Of: ‘Presteren met behoud van waarde.’ Ernstiger is het dat diezelfde waarden ook intern niet veel verder reiken dan de bühne waar het managementteam zo nu en dan op staat. Meer dan de helft van de bedrijven die Dov Seidman onderzocht laten zich helemaal niet leiden door waarden maar gewoon door regeltjes. Door procedures en protocollen. De waarde ‘trust’ is zodoende niet verwonderlijk bijna onzichtbaar: het is topdown management wat de klok slaat waarbij de set aan zogenaamde inspirerende principes, de ‘values’, om iedereen te groeperen rond de missie van het bedrijf niet meer dan een mantel zijn om het ‘waardenloze’ gedrag toe te dekken.

Pijnlijk. Maar nog pijnlijker is het dat het management heilig is gaan geloven in de waarden die zijzelf topdown hebben opgelegd. Zij denken echt dat het bedrijf inspireert, terwijl medewerkers hun schouders ophalen. Zij geloven echt dat het bedrijf beloont op basis van waarden, terwijl de werkvloer wel beter weet. Waarachtig een kloof die je met de meest cynische cijfers niet zomaar graaft, en een kloof die je ook niet even met enkele waarden dicht. Maar misschien wel met het aandachtig lezen van Beyond performance, want waarden zijn te waardevol om er niets mee te doen. Zeker als McKinsey dat zegt!

(Dit stuk is eerder als hoofdredactioneel gepubliceerd in de november editie van Managementboek Magazine.)