Michael Porter, wie is er niet groot mee geworden…

PORTER door Pierre Pieterse – Hét strategieboek der strategieboeken, nou ja, het logische vervolg op hét strategieboek der strategieboeken is Competitive Advantage (uit 1985) van Michael Porter dat dus het logische vervolg is op Competitive Strategy (uit 1980). Deel I gaat het om het wat, in deel II om het, zo weten we inmiddels, veel belangrijke hoe.

Zelfs Philip Rosenzweig ziet geen kans om Michael Porter in zijn ‘goeroe annex management deconfiture’ The Halo Effect te ontmaskeren. Sterker: de twee keer dat hij wordt genoemd, is het in positieve zin. De eerste keer gebruikt Rosenzweig Porter om te laten zien dat strategie en uitvoering minder vaag is dan veel goeroes ons willen doen geloven (niks visie of missie of doelstelling, maar gewoon wát je doet en hóe je dat doet); de tweede keer om te staven dat juist die twee-eenheid strategie en uitvoering bepalend zijn voor het bedrijfssucces en niet wat te boek staat als ‘min of meer toevallige segmentspecifieke zaken’ als cultuur, HR-systemen, of MVO. De zaken dus die juist door ‘goeroes’ te vaak worden opgevoerd om succes te verklaren. Onzin, gewoon een goed product maken of dienst leveren, en succes gegarandeerd.

Porter weet zich in The Halo Effect in positieve zin vergezeld van Frederick Winslow Taylor (The Principles of Scientific Management) en dat is natuurlijk geen toeval: net als Taylor wilde Porter van meet af aan op wetenschappelijke basis een bijdrage leveren aan het verbeteren van het bedrijfsklimaat, in zijn geval door het vage begrip concurrentie te concretiseren, hanteerbaar te maken. Hij doet dat door bedrijfswetenschap te verbinden aan bedrijfseconomie. Door (a priori willekeurige) casestudies te koppelen aan abstracte (economische) modellen. De brug tussen beide disciplines, tussen praktijk en theorie, kennen we nu als bedrijfsstrategie. Hij zegt het zelf zo: ‘Formele modellen zijn niet in staat om de complexiteit van de realiteit te ondervangen. Ze kunnen weliswaar tot bepaalde inzichten leiden, maar ze zijn niet geschikt voor algemene en praktische toepassingen. Een raamwerk is dat wel, omdat je daarmee rekening kunt houden met zowel de unieke omstandigheden van een bedrijf als de universele en onderliggende principes van de sector waarin de onderneming opereert. Ik ontdekte daarnaast dat concurrentie tussen bedrijven geen zero sum game is, waarbij er slechts één winnaar kan zijn, en de rest van de spelers verliest. Er zijn talloze manieren waarop een onderneming succesvol kan zijn. De doorslaggevende factor is niet zozeer dat je de beste bent, maar dat je een unieke kracht hebt waarmee je je kunt onderscheiden. Dat is een kwestie van kiezen. Als bedrijf moet je harde beslissingen maken in wat je doet, en vooral ook, in waar je je níet op richt.’

Het resultaat was Competitive strategy, een heuse klassieker (en nummer 13 in onze top-100) waarin Porter het vijfkrachtenmodel introduceerde en zichzelf in één klap op het wereldtoneel wist te plaatsen. Met behulp van dit model kan een onderneming heel gestructureerd haar sterke en zwakke punten binnen het concurrentieveld vaststellen. Deze ‘ruwe diamant’ is opgebouwd uit de intensiteit tussen bestaande concurrenten, de onderhandelingskracht van toeleveranciers, de onderhandelingspositie van klanten, de dreiging van substituten (nieuwe producten of diensten), en de mogelijke toetreding van nieuwe spelers. Porter geeft vervolgens drie generieke strategieën om de markt te veroveren: kostenleiderschap, differentiatie, of focus. Kiezen is essentieel omdat deze strategieen zich niet met elkaar laten verenigen.

Het even logische als noodzakelijke vervolg is Competitive Advantage: hoe breng je de gekozen strategie in de praktijk? Het toverwoord hier is ‘waardeketen’. Met behulp van de waardeketen wordt een bedrijf opgebroken in afzonderlijke functies en processen. Denk aan organisatiestructuur, productie, marketing, en distributie van producten. Concurrentievoordeel ontstaat, zo zegt Porter, wanneer het bedrijf al deze activiteiten goedkoper of beter kan uitvoeren dan zijn concurrenten. Daarnaast hangt het concurrentievoordeel van een bedrijf niet alleen af van de manier waarop alle separate bedrijfsactiviteiten zich onderling tot elkaar verhouden, even belangrijk is hoe al die activiteiten zich verhouden of in relatie met de activiteiten van toeleveranciers en met die van klanten. Waarmee de Porteriaanse waardeketen in zekere zin een krachtenmodel in zichzelf is.

In Competive Advantage of Nations transporteert Porter zijn ‘vijf krachten’ (nu officieel geslepen tot ‘diamant’) naar hele bedrijfstakken en geografische regio’s (clustering is hier de generieke strategie) maar waarschijnlijk heeft de brute omvang van dit boek veel lezers afgeschrikt en een nieuw succes in de weg gestaan. Maar ook de ‘kleine Porter’ (Concurrentiestrategie en Concurrentievoordeel dwarsgelegen gebundeld in dundruk) zit al heel lang niet meer in de binnenzak van de gemiddelde manager. Het soortelijk gewicht is hier ongetwijfeld debet aan: pagina’s achtereen vol met tekst waarbij enige lichtvoetigheid, ook in de vorm van tussenkopjes, gewoonweg ontbreekt. Kortom: wars van de ‘soundbite cultuur’ die tegenwoordig zo veel boeken kenmerkt. Opmerkelijk genoeg is Porter bij de jonge generatie alleen bekend via soundbites. Veel managers reppen met speels gemak over ‘vijf-krachtenmodel’, ‘waardeketen’ of zelfs ‘diamant’ maar zonder zich te realiseren hoe al deze concepten in elkaar passen, dus wat je er mee kan en hoe je dat dan doet. Daarvoor zul je echt de ‘zwaargewichten’ zelf ter hand moeten nemen, en gaan lezen. Maar dat is, zo zegt Porter, bepaald niet vanzelfsprekend. ‘Iedereen heeft een korte concentratieboog, niemand heeft nog tijd. Vandaar dat ik nog steeds toespraken houdt om de basisbegrippen uit te leggen.’

Zodat de soundbite in elk geval context krijgt, een minimale inbedding in het enorme Umfeld. En wellicht smaakt naar meer. Want los van de soms wat verouderde voorbeelden of vreemd klinkende bedrijfsnamen omdat die niet meer bestaan, staan de ideeën van Michael Porter nog fier overeind. En dat niet omdat die ideeën op zich tijdloos zijn (hoewel er de afgelopen dertig jaar natuurlijk niet zo veel is veranderd, zelfs niet met de komst van internet dat vanuit ‘groter’ strategisch perspectief gewoon een extra kanaal is) maar wel omdat het centrale uitgangspunt, de keiharde rode staaldraad die zijn werk draagt, universeel is: keuzes maken! Waarbij de keuze voor het ene pad, bijvoorbeeld focus, automatisch het andere pad, bijvoorbeeld differentiatie, uitsluit, en waarbij zelfs niet kiezen een keuze is. In essentie is strategie het kompas dat richting afdwingt en tegelijkertijd een hele verzameling directe of indirecte keuzes omvat.

Enigszins gekscherend kun je zeggen dat iedereen die zich in de business wereld begeeft ‘groot’ is geworden met Michael Porter, ook al omdat hij de enige managementwetenschapper is die wordt geaccepteerd in zowel academische kringen als in bedrijfsomgevingen. Daarmee is hij de verpersoonlijking van de brug tussen theorie en praktijk die hij zelf heeft geslagen.

NAWOORD

It’s the execution, stupid!

Hoe goed de uitvoering ook is, als de strategie niet deugt, is het resultaat navenant. Niettemin is het een publiek geheim dat ook Michael Porter inmiddels het nodige belang toekent aan de uitvoering, de ‘execution’. Het maken van keuzes staat nog altijd fier bovenaan het to do-lijstje maar de implementatie is niet langer het ondergeschoven kindje. Hij rept in dit verband van ‘strategietoeristen’, managers die mooie plannen maken die de fase van PowerPoint presentatie nooit achter zich laten. Een andere nuance op zijn werk is de aandacht op wat Porter ‘shared value’ (in feite corporate responsibility) noemt. Ook hier staat de uitvoering centraal: je kijkt hoe je als bedrijf je strategische positie kunt gebruiken om tegelijk de maatschappij te verbeteren en de eigen positie te verstevigen.

11 reacties

Opgeslagen onder Boeken, Management, Organisatie

11 Reacties op “Michael Porter, wie is er niet groot mee geworden…

  1. appie b. broek

    Ik weet niet of het een overweging is welke in management kringen ter sprake komt, maar worden de zaken niet nodeloos ingewikkelder voorgesteld dan dat zij in werkelijkheid zijn.
    M.b.t.het hier ter sprake gebrachte onderwerp ‘bedrijfsklimaat’ kwam ik i het AD van 5.8.j.l een ingezonden brief tegen van Ger den Rijer: ‘Tandje bijzetten vraagt om open bedrijfssfeer’

    ‘Maar waar het om gaat is, de werknemers er echt bij betrekken, door goede informatie te geven waar het bedrijf staat en door eerlijk te zijn naar het personeel.

    Uitleggen waarom iets wordt gedaan. Medewerkers oplossingen laten bedenken en implementeren. Zo kweek je mensen die een stapje meer willen zetten, die hart hebben voor het bedrijf.’

    Ik geloof dat Wim van der Leegte, van de VDL-groep, er een dergelijke filosofie op na houdt en dat is dan, althans in mijn ogen, een van de ‘voorbeeld’ ondernemingen van Nederland.

    Zou het niet ‘aardig’ zijn om te onderzoeken hoeveel Nederlandse organisaties deze VDL-filosofie,in de praktijk brengen. Het gewoon ‘opeen kaart’ spelen. want daar komt het immers op neer, is misschien niet bij elke organisatie mogelijk maar wel een doel waarna gestreefd moet worden.

    Voorts lijkt het mij het overdenkingen waard dat managers zich eens wat meer gaan bemoeien met zaken die misschien niet direct met de bedrijfsvoering te maken heeft, maar van ‘buitenaf’ hun invloed doen gelden.

    ‘Overheid, vakbonden, wetenschap’, om maar eens wart op te noemen.

    Om een voorbeeld te noemen ; ‘Men’, de Europese politiek is al vele jaren bezig om invloed te krijgen bij de benoeming van commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen, er moeten meer vrouwen in. Nu heb ik niets tegen vrouwen, maar wel grote bezwaren als de ‘politiek’ zich ook al gaat bemoeien met de vraag hoe een bedrijf geleid moet worden.

    Als ik het goed heb kunnen we in 2016 een Europese ‘richtlijn’ verwachten waarin een qoutum is vastgelegd m.b.t. het aantal vrouwen in het bestuur van beursgenoteerde ondernemingen.

    Een andere, minstens even, zorgelijke ontwikkeling is het grote gebrek aan ‘kennis van zaken’ bij de overheid. Zie bijv. de samenstelling van de Directie Rijkswaterstaat in Zeeland,’Bestuurskundigen, een Taalwetenschapper, een Socioloog’, maar dus geen enkele ‘waterschaps ‘ of ‘dijken’ man. Met of zonder academische titel!

    Een ‘zorgelijke’ situatie, ook voor het bedrijfsleven!

  2. In het algemeen is Porter niet buitengewoon ingewikkeld, hij is hooguit academisch, in die zin dat hij graag zaken wil staven, wil valideren. Los daarvan denk ik dat men in het bedrijfsleven, in de politiek, en in de kringen daarbuiten iets te graag dingen wil versimpelen, of liever: al het complexe afschaven tot er iets behapbaars overblijft, in feite de kern van het huidige maakbaarheidsdenken. En dit leidt tot grote ongelukken, zoals Taleb keer op keer laat zien.

    • appie b. broek

      In uw reactie noemt u de naam ‘Taleb’, ‘zoals Taleb keer op keer laat zien’. Nu ben ik geen ‘ingewijde’ in de ‘managementcultuur’ en deze naam zei mij dan ook niets. Maar dank zij het fameuze internet is het niet moeilijk om iets meer over deze Nassim Taleb, die er genoegen in schept ‘knuppels in het hoenderhok’ te gooien, te weten te komen. Bovendien kwam het FD afgelopen zaterdag met een artikel over deze Taleb, maar kon ik in de verste verte niet ontdekken, waar die ‘ongelukken’ waar u op duidt nu precies vandaan komen. Of zijn het ‘ongelukken’ die met ‘grootschaligheid’ te maken hebben? Maar nee, dat bedoelt u niet. Het simplificeren van ingewikkelde kwesties, dat is m.i. waar u op doelt, maar daarover kan ik nu juist niets bij Taleb vinden. Integendeel zelfs, als ik Taleb goed begrijp pleit hij voor de structuur van het ‘familiebedrijf’, en dat is nu juist de ‘eenvoud’ zelve!

      Ik heb in mijn werkzame leven een aantal malen te maken gehad met de vraag “waarom makkelijk als het ook moeilijk kan”, en zal het geen opzien baren dat dit ‘idee’ vooral bij overheidsorganisaties manifest was.

      Nu mag men dan, naar eigen zeggen, op een wat zakelijker manier opereren, dit ‘idee’, zo typisch voor een bureaucratie ‘leeft’ nog steeds!

  3. Simpel is iets anders dan versimpelen, dat laatste is waar ik op doel, en mijns inziens Taleb ook, de werkelijkheid naar je hand zetten, maar ik realiseer me dat ik bete structureren had kunnen gebruiken, lees anders even mijn review van Antifragile, ook op dit blog

    • appie b. broek

      Op de aflevering van 5 april j.l. waarin ik meer te weten kwam over het begrip ‘antifragile’ (men is nooit te oud om iets te leren) kwam ik tot mijn verassing ook het voorbeeld van de kerncentrale Fukushima tegen.

      Toevallig had het dagblad Trouw op 16.9. ook een artikel waarin deze kerncentrale een rol speelde:

      “Japan heeft tegendraadse denkers nodig’ is de conclusie van Kiyoshi Kurokwa, de voorzitter van de commissie die de oorzaken van de ramp m.b.t. deze kerncentrale onderzocht.
      Nu is het interessante van deze zaak dat deze meneer Kurokwa beslist geen terzake kundige of politicus is, hij is……filmregisseur!

      Kunnen wij ons dat voorstellen dat een dergelijke onderzoekscommissie wordt voor gezeten door een filmregisseur?
      Nee, dat is volkomen onbestaanbaar, evenals de gedachte dat ook wij, in het westen een grote behoefte hebben aan ‘tegendraadse denkers’, zoals Steve Jobs en Johan Cruyff om een paar ‘sprekende’ voorbeelden te noemen!

      Helaas zijn onze ‘\modellen’ en ‘systemen’ daar niet op ingericht, en kunnen wij blijkbaar nog steeds iets leren van Japan!

      Waar het ‘systeem’ in staat is geweest om een ‘filmregisseur’ een dergelijke taak toe te vertrouwen!

  4. Ik weet even niet zeker wat u bedoelt, Fukushima is nog altijd niet onder controle, en of we tegendraadse denkers nodig hebben? Zo tegendraads zijn Taleb of, iemand die ik veel groter vind, Kahneman niet, slechts wijs en intellectueel. Impliciet geeft u aan dat Taleb uw goedkeuring kan wegdragen, en dat doe mij uiteraard deugd!

  5. appie b. broek

    ‘Of Taleb mijn goedkeuring weg kan dragen’, ik zou dat echt niet weten, daar voor weet ik te weinig van hem af. Wel heeft hij een interessante achtergrond en is kenner van twee culturen;Amerikaans/Libanees, zoals ook de Japanner, zie boven,Kurokwa, ervaringen had met twee totaal verschillende culturen; Amerikaans en Japans. Hetzelfde geldt overigens voor Akio Morita, Sony, waarvan ik overigens niet weet of hij de status van ‘goeroe’ bereikt heeft!

    De door u gepromote Kahneman ken ik in het geheel niet, via google kwam ik aan de weet dat hij in 2002 als eerste psycholoog de Nobelprijs voor Economie heeft gekregen. Voor velen zal dat een reden zijn om zich in zijn werk te verdiepen; bij mij komt hij niet verder dan de recensies op internet.

    Ik heb n.l. weinig fidutie in deze onderscheiding en wordt in dezen gesterkt door Peter de Waard, Volkskrant 11.10.j.l ‘Verdienen economen Nobelprijs?’ en Ewald Engelen, Het Parool 12.10.j.l. ‘De Kulprijs’. Beide artikelen, van harte aanbevolen! Ook voor managers!

    p.s. Voor wat betreft de ‘filmregisseur’ Kurokwa, schijn ik dan toch ‘abuis’ te zijn, althans daarover is niets op het net te vinden. Hij is medicus. Dat neemt echter niet weg dat het een ‘idee’ zou zijn om iemand met een dergelijke achtergrond tot voorzitter van een onderzoeks- commissie te benoemen. Pieter van Vollenhoven was immers ook een begenadigd pianist! Dat zijn heel andere ‘types’ als juristen of politici die men doorgaans in dergelijke commissies aantreft.
    Van Vollenhoven was weliswaar een afgestudeerd jurist, maar was dit toch niet bepalend voor zijn oordeelsvorming!

  6. Kahneman is geen econoom, hij beweegt zich op grensvlak psychologie en economie, en daarbinnen een pionier, hij was het bijvoorbeeld die ‘priming’ ter discussie stelde, verder kan Ewald Engelen niet eens in de schaduw staan van deze wetenschapper, ten slotte heeft hij niet de Nobelprijs voor de economie gewonnen want die bestaat niet, wel heeft hij de prijs van de Zweedse Rijksbank voor Economische Wetenschappen gewonnen, een prijs die vaak wordt verward met de Nobelpijs
    Zijn ‘Thinking fast and slow’ is een klassieker, een standaardwerk dat alle andere boeken op dit onderwerp de aankomende 50 jaar overbodig maakt, maar uiteraard is dat mijn bescheiden mening

  7. appie b. broek

    ‘Een standaardwerk dat alle andere boeken o(p) dit onderwerp de aankomende 50 jaar overbodig maakt’, deze opmerking doet mij toch sterk denken aan Jaap Kooiman (Gerard Cox) uit de t.v.serie ‘Toen was geluk heel gewoon’. En of Ewald Engelen nu wel of niet in de schaduw van Kahneman kan staan’ ik denk dat het maar bitter weinig mensen iets kan schelen.

    De verdienste van Engelen is in elk geval dat hij zo nu en dan eens een ‘ballonnetje’ weet door te prikken, en dat is hard nodig in deze ‘barre’ tijden waarin allerlei vormen van ‘waanwijsheid’ het hoogste woord hebben.

    Afgelopen vrijdag hield de ‘kersverse’ winnaar van de Nobelprijs voor Economie, Robert Shiller, die dus blijkbaar wel bestaat, een lezing ten kantore van de Nederlandse Bank. Zijn ‘boodschap’ was niet nieuw, n.l. dat er veel te veel bezuinigd wordt en dat een overheid juist in tijden van crisis de uitgaven moet verhogen.

    Nu is deze meneer Shiller een Amerikaan, net als zijn collega Nobelprijswinnaars en al die management-goeroe’s die ik hier voorbij zie komen.

    Hun modellen, meningen en strategiën zijn dan ook gebaseerd op Amerikaanse omstandigheden. Dat is hen niet kwalijk te nemen, zij gaan uit van hun eigen werkelijkheid, maar zijn het nu juist hun ‘volgers’ die er voor zorgen dat er aan deze ‘universele’ waarde wordt toegekend terwijl Akio Morita, om mijn eigen ‘goeroe’ maar eens te noemen, nu juist het verschil tussen het ‘oosten en het ‘westen’ wist te benoemen!

    Maar ja, deze Morita is, was. een man van de praktijk en niet een of andere universiteits professor die er op uit is zoveel mogelijk ‘centjes’ binnen te halen voor het instituut waaraan hij verbonden is.

    En vandaar dat ‘economen’, waar die prijs voor bedoeld is, het vrijwel nooit met elkaar eens zijn. Dat is immers hun ‘core business’; om het niet met elkaar eens te zijn!

  8. appie b. broek

    “Een Amerikaan maar een kniesoor die daar op let’. Op zichzelf is het natuurlijk niet zo belangrijk dat Deming een Amerikaan was. Veel belangrijker is het feit dat men in Japan wel belangstelling had voor zijn ideeën nadat Deming er niet in geslaagd was om er in Amerika emplooy voor te vinden. Dat zegt dus iets over het Amerikaanse ‘model’.

    Toen de broer van mijn vader in de jaren twintig van de vorige eeuw vanuit Dordrecht naar Amerika emigreerde, deed hij dat om dezelfde redenen; hier zat de zaak ‘dichtgetimmerd’ en Amerika was toen het land van de onbegrensde mogelijkheden.

    Iets dergelijks zien we bij de ‘wetenschappen’; ook hier ‘open’ versus ‘dicht’

    In de Gouden Eeuw stond de Leidse universiteit bekend om zijn ‘openheid’ naar de buitenwereld. Het doen van ‘ontdekkingen’ was veel belangrijker dan het geven van onderwijs en werd ook de niet-universitaire buitenwereld hierbij betrokken.

    Tegenwoordig zijn het gesloten bolwerken waar het binnenhalen van de (subsidie centen) prioriteit heeft. En dat dan zo’n Nobelprijs voor Economie eigenlijk helemaal niet bestaat is een bewijs te meer dat ‘ballondoorprikkers’ a la Engelen hier een aardige boterham zouden kunnen verdienen!

    En dat onze eigen winnaar van de Economische Nobelprijs, Jan Tinbergen, ook geen econoom was, maakt de zaak alleen maar ‘lachwekkender!’

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s