‘Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waarheen hij wil’

visie-kijkerdoor Pierre Pieterse – ‘Visie is als de olifant die het uitzicht belemmert. Als visie een blauwdruk voor de toekomst betekent, dan verzet alles wat liberaal is in mij zich daartegen.’ Aldus onze Mark Rutte tijdens de H.J. Schoo-lezing in 2013. Duidelijk is dat onze minister-president geen man is van vergezichten. En dat verklaart wellicht waarom er maar zo weinig verandert in Nederland, want visie is niet minder dan de hoeksteen van elke verandering.

Deze constatering wordt onbedoeld geschraagd door NRC-columnist Bas Heijne die er bij de samenstelling van een bundeling van zijn columns erachter kwam dat er de afgelopen jaren werkelijk niets is veranderd, dat de thema’s van toen nog altijd de thema’s van nu zijn. Wellicht handig voor Heijne die zo makkelijk een fraaie selectie kan samenstellen, maar voor een land in dit tijdsgewricht natuurlijk rampzalig.

VISIE

Misschien weet Rutte niet goed wat een visie is, of zijn de bekende definities te vaag, bieden ze te weinig houvast voor concreet beleid. En daar zit wat in. De meeste definities blinken uit in een verzameling wollige woorden die op zich een eigen definitie nodig hebben om als handvat te kunnen dienen.

Heel kort door de bocht behelst een visie het langetermijnperspectief van een organisatie. Waarbij die visie dan een afgeleide is van de missie die op haar beurt weer de hogere doelstelling van een die organisatie omschrijft. Een beetje scepticus zou gemakkelijk kunnen zeggen dat een visie verwijst naar de missie die verwijst naar visie.

Om deze scepsis te pareren, kan het geen kwaad om uit te leggen wat een visie doet! De opmaat voor deze uitleg, zo schrijft Hans van der Loo in het pakkende Kus de visie wakker, is de gelijkschakeling van missie en visie. En dan krijg je de volgende definitie: een visie geeft op bondige, heldere en systematische wijze weer waarvoor een organisatie staat (de zogenaamde ‘kernwaarden’), waarom een organisatie bestaat (het ‘hogere doel’), waar een organisatie heengaat (het ‘gewaagde doel’), en waarin een organisatie uitblinkt (de bekende ‘kernkwaliteiten’). Hieruit volgt dan automatisch wat een visie doet: verbindt, inspireert en genereert omzet en winst. Kortom: zonder visie geen toekomst! Of verandering.

In het ultieme boek over visie, Build to last, zeggen Jim Collins en Jerry Porras het nog een stuk stelliger. De vraag is namelijk of een organisatie plat wil overleven, of dat die organisatie wil voortbestaan? Voortbestaan is tamelijk positiever geformuleerd dan overleven. Overleven doe je in destructieve tijden, voortbestaan doe je in constructieve tijden. Weliswaar zien we overal om ons heen een verpletterende destructie, zowel vanuit landsbestuur als vanuit het gemiddelde ondernemingsbestuur, toch heeft dat niets te maken met voortbestaan tot ver in de 22ste eeuw. Integendeel zelfs, in plaats van bouwen, breken we af. Visieloos. Krachteloos. Toekomstloos. Als er de komende jaren iets duidelijk wordt, is het wel het verschil tussen bouwers en slopers, tussen ondernemers en managers, tussen moedige onopvallende pioniers en spectaculair overbetaalde boekhouders, zo concluderen Collins en Porras.

Built to last dus. Bouwen dus voor de toekomst en constant werken aan het voorbestaan. Niet klokkijken, maar klokken maken. Bouwen in plaats van slopen, investeren in plaats van bezuinigen, voortgang in plaats van teruggang. Dat alles is een kwestie van hoe bedrijven met visie succesvol ondernemen, zo stellen Collins en Porras. Die vitaliteit is geen sinecure in omgevingen waarin de korte termijn de hoofdrol speelt. In dit verband spreken de auteurs in Kus de visie wakker dan ook van een ‘hele lange kus’. En voor wie nu nog niet overtuigd is van het belang van een visie voor elke organisatie: in het beroemde 7S-model van McKinsey vormt visie (de ‘shared values’) niet minder dan de as waaromheen de rest van de organisatie draait.

WAT IS EEN VISIE

Over wat en goede visie is, kun je boeken vol schrijven. Een heel bekende en tegelijk ook heel krachtige (want bewezen) visie is die van Microsoft: ‘Op elk bureau een pc met daarop onze software’. Organisaties die worstelen met de formulering van hun visie, kunnen hier gemakkelijk op variëren: een plakje worst op elke boterham, een pan op elk dak, een bril in elke badkamer. De variaties zijn schier eindeloos. Van eigen bodem is de visie van TNT Post er een die zich bij uitstek leent om op te variëren: ‘het meest bewonderde expresbedrijf worden tegen 2020’. Een prettige variatie op dit thema is de visie van Philips: ‘Philips streeft ernaar middels innovaties de wereld om ons heen gezonder en duurzamer te maken. Ons doel is om in 2025 de levens van drie miljard mensen te hebben verbeterd. Wij bieden de beste werkomgeving voor mensen die onze passie delen en samen bieden we onze klanten en aandeelhouders ongekende meerwaarde’.

Wat een visie in de praktijk vermag, vertelt Jaap Boonstra op De verandermanagementbox. ‘Bent u wel eens in het rioolmuseum geweest in Parijs? Dat is een aanrader. De ingang ligt vlakbij Pont Neuf. Je gaat dan echt het riool in, dat zie je en dat ruik je. Het riool van Parijs is het oudste en grootste riool ter wereld. Het is net zo groot als het wegennetwerk van Parijs. Er zijn grote pijpen van wel vijf meter doorsnede en kleine pijpen van een meter breed en twee meter hoog zodat je er nog wel door kan lopen. Het riool voert al het afvalwater af uit de keukens en wc’s van Parijs. En het zorgt ook voor de afvoer van regenwater. Als de buizen de hoeveelheid water niet aankunnen, bijvoorbeeld bij harde regen, dan stroomt het overtollige regen- en afvalwater de Seine in. Daarom is het belangrijk dat rioolwerkers de buizen schoon houden en aangekoekt slib verwijderen. Dan kan er meer water worden afgevoerd. Om het slib te verwijderen staan de rioolwerkers vaak tot hun middel in de drek. Wat is hier nu een betekenisvolle strategie? Waarop kunnen de rioolwerkers trots zijn? Wat motiveert hen in verandering? De strategie is geformuleerd als: ‘wij zorgen ervoor dat er in 2007 weer zalm in de Seine zwemt.’ Deze strategie is motiverend, betekenisvol en meetbaar. Het motiveert rioolwerkers dat ze natuurbeheerders zijn van de stad en bijdragen aan een gezond leefklimaat. Het is betekenisvol omdat de strategie duidelijk maakt waar de organisatie voor staat en wat ze maatschappelijk bijdraagt. En het is meetbaar. In 2006 zwom er weer voor het eerst zalm in de Seine.’

Uit dit voorbeeld wordt duidelijk dat een visie voor alles de onderliggende (toegevoegde) waarde van een organisatie boven water brengt. Dat is belangrijk omdat het de organisatie tot een hechte eenheid smeed. En het vormt de leidraad, de ‘blauwdruk’ in de woorden van Mark Rutte, bij elke verandering.

Zo’n blauwdruk is essentieel voor elke organisatie. In weerwil van wat Rutte ook zegt. Het definieert de algemene koers van een organisatie, het stelt grenzen aan wat een organisatie uitdrukkelijk wel of niet doet, maar bepaalt ook welke mensen aanhaken. Nieuw personeel of klanten bijvoorbeeld. Het gaat hier niet minder dan om de kernwaarden, de betekenis van de organisatie in kwestie. Tegelijk bepaalt die visie de richting van noodzakelijke veranderingen.

Doorgaans is die richtingaanwijzer niet echt nodig. Denk even aan antwoorden op vragen als ‘wat gaat nog niet optimaal?’ of ‘waar moeten we extra inspanningen leveren?’ Het gaat dan om vragen die bijna altijd een intern organisatorische verbetering behoeven. Onderbezetting, een ICT-systeem dat niet deugt, kortom, problemen die zich door simpele ingrepen laten repareren, laten veranderen. Hier is een simpele ontwerpbenadering voldoende waarbij een visie hooguit een intrinsieke motivator kan zijn.

Anders wordt het wanneer de situatie om echte veranderingen vraagt. Dan draait het om de echte levensvragen van de organisatie. En is eerder een ontwikkelbenadering aan te raden. Zijn we met de juiste dingen bezig? Wat is onze unieke kracht? Hoe houden we ons personeel gemotiveerd? Dringen we wel door bij onze klanten? En dan komt een krachtige visie van pas, als baken maar ook om onderhuidse zaken te expliciteren. Of als simpele maar niettemin dwingende richtingaanwijzer.

VISIEFORMULERING

Om dat te bereiken, met elke visie heel down to earth concreet en verifieerbaar zijn. Filip Vandendriessche stelt dan ook nadrukkelijk inhoudelijk criteria voor als het gaat om het opstellen van een visie: kies, wees geloofwaardig, en wees realistisch.

Het eerste criterium behoeft geen betoog. In de woorden van Michael Porter: ‘If you want everything, you don’t get anything.’ Porter doelde hier specifiek op de strategische keuze die elke organisatie moet maken, maar uiteindelijk wordt ook die keuze afgedwongen door een visie. Letterlijk zegt Porter: ‘Concurrentie tussen bedrijven is geen zero sum game waarbij er slechts één winnaar kan zijn en de rest van de spelers verliest. Er zijn talloze manieren waarop een onderneming succesvol kan zijn. De doorslaggevende factor is onderscheid, of onderscheidend vermogen. Het gaat dus niet zozeer om de beste zijn, maar om te beschikken over een unieke kracht waarmee je je kunt onderscheiden. Dat is een kwestie van kiezen. Als bedrijf moet je ondubbelzinnig beslissen wat je gaat doen, maar vooral ook wat je niet gaat doen, waar je je niet op richt.’ Het resultaat van deze denkoefening was het vermaarde Competive Strategy (met het al even vermaarde vijf-krachtenmodel).

Wees geloofwaardig, maar vooral bewijs dat! Wie kent niet de open deur van de directeur die altijd maar gesloten is. Geloofwaardigheid is bovenal consistentie tussen woord en daad. Daden spreken duidelijker dan woorden. Anders wordt het snel schone schijn is: vol overtuiging wordt verkondigend wat er zou moeten gebeuren, zodat de organisatie (lees: het management) gaat geloven dat we het ook daadwerkelijk gebeurt. Wie kent niet de directeur die rond bazuint dat ‘zijn deur altijd open staat’ maar er vergeet bij te vermelden dat ie dan ook altijd weg is.

En wees realistisch. En meetbaar! ‘Wij zijn de beste’ klinkt goed totdat iemand zich afvraagt wanneer je eigenlijk de beste bent. Even terug naar Philips dat zijn deelvisie voor klant en personeel expliciteert. ‘De klant moet Philips verkiezen, omdat wij klantvriendelijker zijn dan onze concurrenten.’ Een typisch staaltje machotaal dat in essentie weinig zegt. ‘Een neutraal onderzoeksinstituut mag onze klantvriendelijkheid meten.’ Dat klinkt al beter maar toch een welgemeend ‘tsja’. ‘Wij geven aan het onderzoeksbureau toestemming de resultaten te publiceren zonder dat wij ze vooraf hebben gezien.’ En hiermee is alle visiekou definitief uit de lucht.

UITROLLEN

Vandendriessche kiest bewust voor concrete en verifieerbare doelstellingen bij het formuleren van een visie. Kwantificeerbaar dus, allemaal in termen output. Maar bij het gebruik van cijfers in doelstellingen sluimert het gevaar dat die kille cijfers verworden tot doel op zich. En daarmee verwateren achterliggende problemen en strategische doelstellingen die je nu juist met behulp van de visie wilt oplossen of aanscherpen.

Niettemin is het aan te raden om ‘verifieerbaar’ in ‘doelstellingen’ met ‘visie’ als leidraad te concretiseren. Vragen als ‘wat is het probleem dat we willen oplossen?, waarom is dat belangrijk?, waaraan willen we als organisatie bijdragen?, hoe kunnen we dit concreet en verifieerbaar maken?, of waaraan wil jij bijdragen?’ geven ze richting aan gedrag, van organisatie en werknemers.

Je kunt natuurlijk ook een visie wakker kussen, maar dat kan ontaarden in een tamelijk lange kus. Hoewel elke fase in toenadering(ontwikkeling!) eenvoudig kan worden gekwantificeerd. Begin met het laten ontwaken, in bedrijfsjargon: determineer de dreiging en vorm dat om tot een ‘sense of urgency’. Ontsteek de visie, even plat: bemensing (op zich al een visie waard!) en bepaal de richting. Oriënteer je op de richting waarheen je wilt (hier wordt het even lastig om concreet te zijn, maar in het kort: waar stonden we, waar staan we, en waar gaan we naar toe). Ontdek! De praktische fase waarin de organisatie de zojuist ontwikkelde visie omzet in daden, vertaalt in een werkbare strategie. En tot slot: laat de vlinder ontpoppen! Maak je visie kenbaar en, niet onbelangrijk, laat ‘m niet in de bureaulade liggen. Maak dus duidelijk dat die visie naar binnen en naar buiten de vitale kracht van de organisatie is.

CHECKLIST VISIE

Uitrollen, zo je daar van mag spreken, doe je door een heldere visie te hebben met duidelijke criteria, maar vooral door de keuze van je veranderstrategie. Je kunt die visie ook wakker kussen maar dat ontslaat je niet van de verplichting een duidelijke veranderstrategie te hebben. Maar voor we gaan vinken, nog even een mooi voorbeeld, wederom ontleend aan De verandermanagementbox.

Toen Goizuetta de CEO werd van Coca Cola liep het marktaandeel terug en dreigde Pepsi de marktleider te worden. Zijn voorganger had als doel gesteld: ‘Wij zijn en blijven marktleider.’ Pepsi was vijand nummer één. Goizuetta vroeg hij aan zijn staf wat het huidig marktaandeel was. Antwoord: ‘Wij 35.2 procent en Pepsi 34,8 procent. Wij dalen en zij stijgen. Als deze trend zich doorzet is Pepsi binnen 18 maanden marktleider.’ Toen vroeg Goizuetta: hoeveel cola drinkt de gemiddelde Amerikaan per dag? Antwoord: 60 ml. Toen vroeg hij: hoeveel vloeistof drinkt de gemiddelde Amerikaan per dag? Antwoord: 1900 ml. Toen stelde hij de fantastische vraag: wat is het ‘maagaandeel’ van cola in de VS? Antwoord: ·3,15 procent. Toen vroeg hij naar het ‘maagaandeel’ van Coca Cola op wereldniveau? Antwoord: 0.00014 procent. Toen volgde de paradigmashift. Niet Pepsi is de vijand maar bier, thee, koffie, water, wijn… Vanaf dit moment barstte de creativiteit los en heeft Coca Cola nieuwe producten ontwikkeld die hun marktpositie verstevigd hebben.

En dat is meteen de natuurlijk brug naar het gevaar van cijfers. Natuurlijk moet je elke visie kwantificeerbaar maken, maar laat de daaruit resulterende cijfers geen visie worden! Hoe verleidelijk ook. Dus:

  • Verwar cijfertjes niet met welk doel dan ook. Een cijfer is niet meer dan een indicatie of een middel om de voortgang te meten naar een achterliggend objectief. Een verklaring dus die (vaak) achteraf de visie motiveert. En niet omgekeerd!
  • Cijfers zijn maar al te vaak bron van conflict. Een cijfer op zich motiveert zelden. Een cijfer is hooguit een kwantitatieve formulering op tactisch niveau die op strategisch niveau een onterechte kwaliteitsdimensie toevoegt.
  • Cijfers creëren een onterecht idee van controle. Zodra cijfers een graadmeter worden, of zelfs een index, is het gevaar levensgroot dat niet langer de visie maar die cijfers het doel worden. Terwijl een cijfer niet meer is als een tendens, een richtingaanwijzer dat het de beoogde kant opgaat.
  • Cijfers vragen om leugens. Je hebt lies, damned lies and statistics. En je hebt cijfers. Zeker zodra je cijfers de status gaat geven van targets. Maak cijfers dus hooguit ondersteunend.
  • Leg cijfers nooit op. Het cijfer wordt dan doel op zich, en nog schadelijker, punt van discussie. Waarom tien en geen elf, of negen? De oplossing hier is simpel: laat het waarom bij elke actie de boventoon voeren, en laat de doelstelling van de visie bepalend zijn. En nog belangrijker: beoordeel de medewerkers nooit in cijfermatige termen wanneer het gaat om de uitvoering van een visie!

 

Advertenties

2 reacties

Opgeslagen onder Organisatie

2 Reacties op “‘Er is geen goede wind voor een zeiler die niet weet waarheen hij wil’

  1. Interessant artikel Pierre! Te meer omdat wij hetzelfde gedachtengoed delen. En ook dezelfde boeken lezen 🙂
    Je schrijft een mooi pleidooi voor het blijven werken aan een (nieuwe) visie. Blijven bouwen aan succesvol organiseren. Mijn werk begint wanneer deze keuze is gemaakt. Ik heb dus vooral te maken met de worsteling van managers om ‘de mensen aangelijnd te krijgen met de visie’, de visie ‘levend’ te houden. A la Van der Loo. Die beweging moet echter ook vertrekken vanuit een goed geformuleerde visie!

  2. Dank voor je reactie ! Ben bezig met deel II, over de te kiezen strategie, benieuwd wat je daar van vindt, laat je weten wanneer dat verschijnt. Dan ga ik mijn licht laten schijnen over strategie.

Laat een reactie achter op Marjolijn de Graaf Reactie annuleren

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s