Niet kiezen is geen keuze

KIEZENdoor Pierre Pieterse – De mare wil dat maar liefst 70 procent van alle veranderingen mislukt. En dat komt niet door weerstand of door verkeerde veranderstrategieën, maar omdat het gewoon niet waar is. Jaren geleden moet iemand met heel veel veranderautoriteit in een vlaag van wat dan ook hebben geroepen dat 70 procent van alle veranderingen mislukt. Vervolgens is dit getal door iedereen overgenomen en in de boeken beland. Waarmee sindsdien van alle veranderingen 70 procent mislukt.

1-2-3 VERANDEREN
Maar de realiteit is natuurlijk veel weerbarstiger. Simpele veranderingen, geplande veranderingen of zogenaamde eerste-ordeveranderingen, slagen doorgaans altijd. Logisch, want de huidige situatie is bekend, de problemen worden onderkend, en de oplossingen zijn duidelijk. Het gaat kortom om een verandering van een bekende situatie naar een nieuwe gewenste situatie. En het is ook duidelijk wat we moeten doen om de verbetering te realiseren. Een voorbeeld van dit type verandering is bijvoorbeeld de invoering van een nieuw IT-systeem. Lastig maar doenlijk. Behalve dan bij de overheid natuurlijk. Projectmanagement is hier bij uitstek een geschikt instrument.

Iets genuanceerder ligt dit bij tweede-ordeverandering. De huidige situatie is bekend maar de nieuwe situatie is nog niet geheel duidelijk. Bij dit type veranderingen gaat het om vernieuwing van de bedrijfsprocessen en klantrelaties. Dit betekent een verandering van strategie, structuur, cultuur en technologie. Of werkwijzen en gedrag van mensen. Sprekende voorbeelden zijn een fusie of een alliantie, of de introductie van een nieuw product. Het spreekt voor zich dat een geplande verandering hier niet toereikend is, omdat systemen en processen in samenhang worden veranderd. Dergelijke veranderprocessen zijn gebaat bij een gefaseerde en weloverwogen aanpak met inbreng van alle betrokkenen.

En dan zijn er nog de derde-ordeveranderingen. Hier gaat het om volledige transformatie. Alles is aan verandering onderhevig. Ingrijpende veranderingen die alles en iedereen raken. Overleven kortom. Hier helpt geen lieve visie aan, hoe holacratisch ook. Wat dat laatste betreft, holacratie als instrument voor transformatie: daarvoor is het nog te veel pril om te oordelen. De eerste signalen zijn echter niet bemoedigend. Zie Zappos. Dit bedrijf dat radicaal heeft gekozen voor het inruilen van traditionele managementhiërarchie voor een structuur van semiautonome en zelforganiserende teams (holacatie dus), zijn nog niet om over naar huis te schrijven. Maar zo zegt Brian Robertson (auteur van Holacracy), je kunt holacratie ook gedeeltelijk implementeren. ‘Zie het als een besturingssysteem voor je onderneming. Je kunt bijvoorbeeld beginnen met het effectiever maken van vergaderingen. Op die manier kun je je bedrijfsprocessen één voor één upgraden. Net zolang totdat je je hele organisatiestructuur hebt vernieuwd.’ Waarvan acte.

STRATEGIE
In de stapels literatuur over veranderen wordt nogal gewichtig gedaan over het verschil tussen ontwerpen en ontwikkelen. Een heuse controverse waar Joan van Aken niets van moet weten. Er wordt, zo zegt van Aken op De verandermanagementbox, ‘nogal eens onderscheid gemaakt tussen enerzijds het aanpassen of vernieuwen van het bestaande tegenover het transformeren van de organisatie. Transformatie zou men dan kunnen opvatten als een proces waarin die eindsituatie niet of nog niet ontworpen kan worden. In dat geval is de ontwikkelbenadering meer gepast. Dat wil zeggen dat het veranderingsproces meer in afzonderlijke stappen of fasen wordt uitgevoerd. Daardoor wordt de nieuwe strategie en structuur geleidelijk ontworpen en gerealiseerd, telkens gebruik makend van de inzichten van de vorige stap.’ Ook is Van Aken het niet eens met de heersende gedachte dat een ontwikkelbenadering meer participatief is dan een ontwerpbenadering. ‘Het kan zijn dat in de praktijk een organisatieproject op basis van de ontwikkelbenadering vaker participatief wordt opgezet dan projecten op basis van de ontwerpbenadering, maar in feite is de mate waarin het proces participatief moet zijn een apart ontwerpvraagstuk; beide typen van organisatieprojecten kunnen zowel sterk als minder sterk participatief worden opgezet en uitgevoerd.’

AGILE
Waarmee Van Aken impliciet stelt dat het gangbare instrumentarium van geplande veranderingen universeel inzetbaar zijn. Maar belangrijker (hoewel onbedoeld) laat dit perspectief zich lezen als prelude (bovenstaand verbatim stamt uit 2009) op de huidige graal: agile! Agile management of agile process management, agile dus, is een stapsgewijze incrementele methode om ontwerp en proces activiteiten op een uiterst flexibele en interactieve manier vorm te geven. Op deze manier past het dagelijkse managen naadloos op noodzakelijk veranderen.

Met een beetje geluk kan agile veranderen naar de annalen der vergetelheid verwijzen. Neem ING. ING heeft alle klantenprocessen uit elkaar gerafeld. Een team is bijvoorbeeld verantwoordelijk om de klantenervaring in het proces van hypotheekaanvragen te optimaliseren. Wat vindt die klant optimaal en hoe kan ING daar het beste op matchen? Dat proces hakt ING in projecten van drie weken om verbetering concreet op te leveren. Dat blijkt een ware kick te geven, omdat na een sprint (typisch voor agile) heel tastbaar wordt wat er is gedaan. Mike Hoogveld (auteur van Agile managen) zegt in een recent interview met Managementboek Magazine: ‘Doordat mensen meer verantwoordelijkheden krijgen, wat ik maar even ondernemerschap noem, wordt een organisatie sneller en wendbaarder. Je appelleert aan dat ondernemerschap als je als leidinggevende zegt: Hier heb je een probleem en dat moeten jullie met elkaar oplossen. Ik ga vooral regelen dat jullie helemaal op dit probleem kunnen focussen en je niet met randzaken hoeven bezig te houden.’ Hier gaat het even om dat ‘oplossen’ want dat is toch de onderstroom bij elke verandering.

WEG VAN VERANDEREN
En dan zijn er mensen die helemaal niet geloven in welke vorm van planning dan ook, gepland of ongepland. Thijs Homan is een van die exponenten. Homan spreekt in dit kader van ‘de binnenkant van organisatieverandering’. Er blijkt een enorme discrepantie te zijn tussen wat mensen zeggen en doen. Het verloop van ieder afzonderlijk veranderingsproces incluis interventies valt te begrijpen waarom, maar als je al die gevallen bij elkaar optelt, is er geen lijn te ontdekken, geen enkele lineair causale wetmatigheid, laat staan universele principes.

Homan geeft het voorbeeld van een grote Nederlandse bank die aan een lean (verander) traject begon. ‘In het begin was iedereen wild enthousiast. Mensen vertelden dat ze nu eindelijk snapten wat hun positie was in het grote geheel. Toen we na vier weken weer terugkwamen, was de stemming helemaal omgeslagen. De gal die men spuwde over het traject en over elkaar… echt ongelooflijk! Wat was er gebeurd in de tussentijd? Het was doorgesijpeld dat twee impopulaire collega’s benoemd zouden worden op cruciale posities. Daardoor was men het vertrouwen in het proces kwijtgeraakt. Als je sec naar dat lean traject kijkt, kun je zo’n omslag niet verklaren. Daarvoor moet je de bril van het et-cetera principe opzetten (verandering als resultante van de dynamiek van alle groepen en groepjes die samen de organisatie uitmaken en titel van zijn gelijknamige boek). Dan begrijp je dat er in die organisatie bij wijze van spreken net zoveel trajecten zijn als medewerkers en dat die medewerkers daarbinnen allemaal hun eigen besognes hebben.’

De implicatie daarvan is dat het werk van de manager niet zozeer draait om het beheersen en voorspellen van ontwikkelingen als wel om accepteren dat die ontwikkelingen principieel onbeheersbaar en onvoorspelbaar zijn. Kortom, de management paradox: als manager ben je maar heel beperkt in control, zelfs de factoren die in de praktijk het resultaat bepalen blijken buiten je invloedssfeer te vallen, terwijl je geacht wordt als heer en meester in de organisatiecockpit te zitten. De clou is nu, aldus Homan, dat de organisatiedynamiek zijn eigen vorm van orde produceert: collectieve patronen die niet zoals het klassieke organigram door een persoon of door een groep wordt gemanaged maar door alle groepen en groepjes samen. ‘Verandermanagement is niet het in opeenvolgende stadia uitrollen van een blauwdruk. Het is: iets heel erg willen, beseffen dat er naast jou tal van anderen zijn die ook iets heel erg willen (waarschijnlijk iets totaal anders dan jij) en dan de boer op gaan om te proberen jouw ding voor elkaar te boksen. In de wetenschap dat je de gevolgen van jouw acties niet precies kunt voorspellen en beheersen: het is in hoge mate acting into the unknown. Met nu eens een succesje en dan weer een enorme tegenslag. Veranderen als gut-wrenching experience, dus.’

Leike van Oss en Jaap van ’t Hek, twee andere veranderaars die niet echt geloven in maakbare verandering, zijn het daar volstrekt mee eens. ‘Thijs Homan wijst er op dat de lokale wereld veel diverser is en autonomer en pragmatischer dan je ooit vanuit het idee van systematische, planmatige verandering kunt begrijpen.’ Niettemin moet er toch veranderd worden. ‘De praktijk kan nog zo weerbarstig zijn, als veranderaar moet je er wel wat mee.’ Niet gepland, niet ongepland, maar duurzaam. ‘Duurzame verandering van robuuste organisaties gaat niet gepland en stapsgewijs. Dat gaat altijd in dialoog, en met tegenspraak.’

GEREEDSCHAPSKIST
Maar ook notoire ‘structuralisten’ weten dat veranderingen zich lang niet altijd laten plannen. Zo concludeert bijvoorbeeld Willem Vrakking (auteur van standaardwerken als Basisboek Veranderkunde en Handboek Verandermanagement) dat bestuurders nogal eens naar een willekeurig reorganisatiemodel grijpen en dat zonder er verder bij na te denken er doorheen drukken, terwijl er eerst toch echt een aantal fundamentele vragen moeten worden beantwoord: hoe kun je binnen de organisatie de bereidheid creëren om te veranderen, hoe vergroot je de mogelijkheden van mensen om te veranderen. Maar zo zegt Vrakking, ‘het liefst willen men kant en klare schema’s volgen. Maar dat leidt er alleen maar toe dat de rest van de organisatie niet is aangehaakt, dat er wordt gewerkt op een manier die de transparantie niet dient, dat er een beroep wordt gedaan op een bepaald type gedrag dat vervolgens niet wordt ondersteund – en dan raken ze van de regen in de drup. Zie de grote mislukkingen van de afgelopen jaren: een DSB, een Vestia, een InHolland, een Ruwaard van Putten.’ Om daar meteen aan toe te voegen ‘dat de systeemkant goed verzorgd moet zijn voordat het gedrag zich in de gewenste richting kan ontwikkelen’. Over vossen en wilde haren gesproken!

De Ten Haves (Het Veranderboek, Veranderkunde) kunnen zich daar goed in vinden. Begin aan de voorkant zeggen zij: zorg voor overzicht en inzicht, binnen de tijdsbeperking die voor de meeste managers en organisaties geldt. Diagnosticeer, kijk goed wat er aan de hand is, praat, vraag en denk nadenk. Loop nooit achter modegrillen aanlopen maar kies de aanpak die in een gegeven situatie het meest passend is. ‘De waarde van een huis wordt bepaald door drie wetten: locatie, locatie, locatie. De waarde en kracht van een veranderstrategie ook – maar dan door context, context, context.’

Maar ook zij nuanceren meteen. Want als het over strategie en verandering gaat, zijn er nog weinig geheimen. ‘Met zijn allen weten we heel veel over wat werkt en wat niet.’ Wetenschappers als het zijn maken ze gebruik van de tradities, de methoden en de resultaten van andere disciplines en vakgebieden, zoals sociologie, psychologie, economie, organisatiekunde, en de systeemleer. ‘Wetenschappelijk is het de uitdaging om al die kennis op een goede manier te integreren, zodat het geheel sterker wordt dan som der delen. De fase van de vrije theorievorming, waarin het prachtig is als mensen heel veel uiteenlopende ideeën hebben, zijn we al lang ontgroeid. Creatieve, ongedachte wendingen en hofnarren blijven welkom, maar de ruimte voor one trick ponies, goochelaars en zelfbenoemde organisatietherapeuten wordt steeds kleiner.’

DODOSAURUS
Welbeschouwd gelooft bijna niemand meer in veranderingen van bovenaf. Maar dat laat onverlet dat veranderingen noodzakelijk zijn. Tegenwoordig meer dan ooit want de gemiddelde organisatiecyclus schommelt rond de vijf jaar. En die veranderingen zullen toch op de een of andere manier moeten worden aangestuurd, worden geregisseerd. Misschien is het daarom toch maar het beste gewoon de vijf basis stappen van elk verandertraject te doorlopen: oriëntatie, diagnose, doelbepaling, veranderen, en evaluatie. Voor de ontwikkeling van een veranderplan volstaan de eerste drie stappen.

1. Oriëntatie is een ander woord voor verkennen. Waar staat de organisatie voor (visie)? Wat is haar maatschappelijke nut (missie)? Aan welke invloeden zijn die onderhevig? Welke factoren zijn doorslaggevend voor het succes van de organisatie? Wat hapert er in het huidige functioneren? Waar loopt het lekker? Waar niet? Het resultaat van deze eerste stap is doorgaans een plan van aanpak dat weer de basis vormt voor de tweede stap: diagnose.
2. Tijdens de diagnose worden activiteiten ontplooid die het veranderproces in gang zetten, zoals het inzichtelijk maken van knelpunten en het globaal bespreken van mogelijke oplossingen. Er worden kortom gegevens verzameld over het functioneren van de organisatie en de mogelijkheden voor verandering. In deze fase is het ontzettend belangrijk om de zogenaamde ‘onderstroom’ erbij te betrekken. Deze onderstroom bestaat uit emoties en associaties die niet snel aan de oppervlakte komen, maar wel een grote invloed hebben op hoe mensen in organisaties reageren op veranderingen. Volgens de bedenker van dit begrip, Rob van Es, zijn bedrijfseconomen en bedrijfskundigen die zich bezighouden met verandermanagement alleen gericht op het beheersen van organisaties. Zij zijn geneigd te sturen op cijfers. Maar bij veranderingen, zo zegt Van Es, ‘krijg je onvermijdelijk te maken met de onderstroom in organisaties, met emoties en associaties. Wanneer je een interventie voorbereidt, moet je goed weten wat er in een organisatie leeft. Daarom is de diagnose zo belangrijk over.’
3. De laatste stap voor het daadwerkelijke veranderen, de uitwerking en invoering van de gewenste situatie, is doelbepaling: het bereiken van overeenstemming over de gewenste situatie. De schets van de wenselijke situatie is afhankelijk van de uitkomsten uit de diagnosefase. Die schets resulteert vaak in een globaal organisatieontwerp vastgesteld gebaseerd op algemene criteria waaraan de nieuwe organisatie moet voldoen. Knelpunten, oplossingen, kritiekpunten en randvoorwaarden worden dus in kaart gebracht.

Advertenties

Een reactie plaatsen

Opgeslagen onder HollandseLucht

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s